新年度に入り、皆様の会社にも新入社員が期待と不安に胸を膨らませ、社会人としての第一歩を踏み出すべく入社されたことと思います。新入社員研修に携わっていると、自身の頃より自分を高めたい、社会や会社に貢献したい、とモチベーションが高く、学ぶ意欲もある反面、会社がそのような環境を与えてくれない、成長ができないのでは、と感じると、新しい環境を求める傾向が見られます。しかも、その判断をする時期が早くなってきていると感じます。
採用や異動も従来のやり方では、うまく機能しなくなってきています。新しく仲間になってほしい、会社で長く活躍してもらいたいというのは人事担当者のみならず、経営者やマネージャー層も思っていますが、どうしてそこにミスマッチが起きてしまうのでしょうか。
そこで今回は、タレントマネジメントで人材マッチングの質を高めるポイントについて解説します。
タレントマネジメントの活用～人材マッチングが注目される背景
コロナ禍以前に提唱され、一気に進んだ働き方改革や経済の成熟、働く人の意識変化など、日本企業が置かれている環境は非常に複雑になっています。また、AI技術も急速に進み、製造業を始め、金融や医療、教育の現場でもテクノロジーの活用、DXが推進されています。
高度成長期のように長期的な経済の見通しができ、人事面では終身雇用、年功序列型で一律的に人事管理が行えていた時代とは違い、VUCAと言われる先の読めない時代に突入している今、過去の成功事例をなぞるだけでは、企業の成長も鈍化していきます。そのような中、働き方の変化、働く人の多様性が求められる中で、人事管理も過去の経験からの前例踏襲では機能しなくなるのは当然のことです。迅速な意思決定、多様性の受容、トライ＆エラーが今後の人材マネジメントではキーワードになってくるでしょう。
人材配置については、内部（採用や異動によって会社内部で行うマッチング）、外部（派遣や業務委託といった協業パートナーから送られる人材のマッチング）がありますが、ここでは内部的なマッチングについて解説します。
「適材適所」という言葉が人事の世界でよく使われます。その適材を見つけ、適所に配置するということは、人事担当者が年次や年齢、過去の実績や評価を考慮し、ある意味、経験と勘を元に候補者を選択し、今までも行ってきました。なるべく組織間で不平・不満が出ないように、苦労しながらバランスを考え、行ってきたのです。中には異動候補者が組織、自身にとってキーパーソンであるため、現業で重要な仕事、立場にあり、顧客との関係性が崩れるといったあいまいな理由で部門に囲い込むマネージャー層が適材適所の壁となっているという話もよく耳にします。
経験や勘を頼りに、組織のバランスをとりながらの採用、人材配置では、今の時代では企業の成長には貢献できません。また、社員が成長を感じ、組織に貢献できる環境づくりができないことで、モチベーション維持や組織への魅力を感じることができず、離職率が上がってしまうことにもなりかねません。
様々な人事情報をこれまでは個別に扱ってきたため、いざ情報を活用し、意思決定を行おうとすると人事担当者の手で統合、加工する必要が生じました。この状態では、人事担当者の経験やスキルによって、もたらされるデータの質も変わってきます。タレントマネジメントという考え方が多くの企業に導入されている大きなポイントとして、集積したデータ同士が有機的にリンクしており、迅速な意思決定に活用できる点です。
働く人を人件費というコストから資本として捉える人的資本経営が進んでいく中で、「適材適所」という言葉はひとりひとりが成長し、その力を発揮できるように採用、配置するという意味が生まれ、さらに組織の成長、つまり業績の向上へとつながる経営戦略にも関わる重要な戦術のひとつとして捉えられるようになってくるでしょう。
タレントマネジメントで人材マッチングを運用するポイント
人材配置、ここでは人材マッチングと言いますが、従来の経験と勘ではなく、タレントマネジメントを活用することで人材マッチングの質が向上するのはなぜでしょうか。
作成する人に依存し、加工された人事データでは、そもそもそのデータの質が問われます。比較するポイントが絞られておらず、結果、経験と勘、記憶といった主観的なものに頼り、人材マッチングを行ってしまうことで納得性や公平性が損なわれます。
タレントマネジメントでは、経営目標を達成するために求められる人材像（人材要件）の定義から期待される役割（職種）に必要とされるスキルセットを定義する、ジョブディスクリプション（職務定義）を導入のプロセスで行い、人材情報、特に社員ひとりひとりの職務遂行能力を見える化します。
事業年度で半期、１年というスパンでその能力を客観的な指標で診断することで、社員本人が経験した役割、それに紐づく能力のレベルをタレントマネジメントシステムで測り、経年で成長度合いを知ることができます。
またコンピテンシー診断やEMS（社員満足度）の結果をタレントマネジメントシステムに取り込むことで社員の傾向が見えてきます。
つまり従来の経験と勘、記憶という主観的な判断軸から同じ指標で測ることで得られる記録や傾向という客観的な判断軸で人材のマッチングを行うことができるようになるのです。
人材マッチングの運用を始めるにあたって、タレントマネジメントシステムで客観的な記録が整っているかが重要です。マッチングの条件であるポジション要件、求められる能力、スキルや知識、傾向や相性などが明確でなければ、候補者の選定が難しくなります。「適材適所」から「適能適所」、求める人材を能力軸でマッチングさせ、配置させることが可能になります。
人材マッチング、特に候補者選定にあたっては、能力やスキル以外に、以下のポイントを押さえておきましょう。
①今回の異動先の仕事は、その候補者にとってやりたい仕事か
②今回の異動は、その候補者の成長に繋がるか
③今回のタイミングで、その候補者を異動させられるか、させるべきか
④今回の異動先の勤務地や働き方で、その候補者は働けるか
⑤今回の異動先の上司・同僚と本人との相性に問題はないか
特に③では、以下の点に留意します。
・現在の業務状況
・現職への異動からの期間が短い(現職に着任したばかり)
・近いうちに管理職に昇格予定である(その可能性がある)
・傷病から復職したばかりである/完全に復調・安定したとは言えない状況である
・ハラスメント/コンプライアンス違反等の当事者として調査中である
・労働組合の役職者である(異動には事前の組合との協議が必要な場合) 等
また、タレント人材と呼ばれるハイパフォーマーとして現職採用された（新規事業のためヘッドハンティングでその組織に採用した等）、退職リスクが高い(但し、退職を表明すれば異動できる、とはならないよう注意)、今のままでは現組織・周囲への悪影響が大きいといった従来からの留意点も押さえておきましょう。
人材マッチングが変わればタレントマネジメントも変わる
運用サイクルを回す際に、押さえておきたいのは、それでも起きるミスマッチの原因です。ポジション要件、求められる能力やスキルが違ったのか、異動先の組織、業務との相性が合わなかったのか、それとも本人の要因（モチベーションの変化等）なのか、原因を分析しておくことです。それによって、運用を改善することが可能になります。
運用サイクルは1度ではうまく機能しないかもしれません、結果と改善を繰り返し、数年単位でサイクルを機能させていきましょう。うまく機能してくると、現場から人材マッチングのリクエストが出てくることがあります。つまり、ジョブポスティング（社内公募）です。
ジョブポスティングでは、事業戦略から新規事業創出や組織改編などによって行う全社的なものと、現場のマネージャーが組織の目標達成のため、人を配置してほしいと依頼するものとがあります。
現場から能動的に必要な人材を獲得する意識を醸成するには、タレントマネジメントシステムで自組織の分析（強みや弱み、今いる社員の能力レベルや傾向）ができ、その結果を自組織の成長、強化につなげられるようなサポート機能があると効果的です。
例えば、ポスティング時の求人シートで自組織の魅力をアピールできる（今の経験やスキルをどう生かせるか、異動したらどんな学びや成長ができるか、公募のポジションから次にどんなポジションに挑戦できるか等）や応募者へのキャリア相談ができる場の創出、日常から有望な社員のチェックができる機能をタレントマネジメントシステムで実現する、といったマネージャーが自組織のブランディングを主体的に行い、アピールする場を提供することで可能になります。
人材マッチングには異動と社内公募の2つが主ですが、スポーツの世界と同様に、トレードやFA制を導入している企業もあります。企業ごとに文化や風土が違い、また人に関する価値観や意識も異なりますが、これからの少子高齢化時代、今まで以上に採用率は企業によって大きな差が生まれます。同じことが自社内でも起きてくるでしょう。そのためにも人材マッチング、適能適所の配置は人材マネジメントにおいて、最も重要なカギと言えます。
人材マッチングを見直し、改善し機能させることで、また違った視点でタレントマネジメントの課題や改善点を見出すことができます。
まとめ
いかがでしたか？
時代の変化に伴い、人材マネジメントも変化してきます。せっかくタレントマネジメントを導入し、システムで人材を見える化したにもかかわらず、人材マッチング、配置は昔のままでは、情報の意味が半減します。最終的な異動の判断は人が行うという点は当面は変わらないでしょう。しかしながら、判断を助ける材料としては大いに役立つはずです。
タレントマネジメントシステムのデータを機能的に組み合わせ、マッチングの精度を上げることは、異動先でさらに成長、活躍を実感した社員本人のモチベーションアップや退職リスクを下げるだけではなく、ひとりひとりの生産性が向上し、組織・会社全体の業績向上にダイレクトに影響を与えます。
人材マッチング、配置については、採用や評価、育成といった人事機能と比べて、本気で取り組む企業はまだ少ないのが現状です。ということは、伸びしろが大きいテーマでもあります。ぜひこの機会に運用を見直し、改善する機会となれば幸いです。
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